Une stratégie de fusion, au coeur du bassin parisien !

12 Novembre 2020

Warning – Secteur Opérationnel 

Suite à la promotion de Monsieur Levent AKDOGAN, nous avons réalisé une interview pour comprendre ses nouvelles fonctions et découvrir son projet du bassin Parisien. A notre micro, il nous a confié sa stratégie et son ressenti.

 

Depuis la rentrée 2020, nous nous sommes lancés un nouveau défi. Suite au rachat d’EUROMATIC, l’objectif fixé était de centraliser sur un même lieu des secteurs et activités souvent similaires de NRJ et EUROMATIC. Anciennement concurrentes, elles effectuaient des activités identiques et disposaient donc de clients communs. De nouvelles problématiques sont donc nées entre EUROMATIC et NRJ qui regroupait pour sa part 4 agences et 170 salariés : Comment optimiser l’ensemble des secteurs (Ressources Humaines, commerciales, informatiques,…) et moyens (locaux et entrepôts) ? Comment modifier sa stratégie et satisfaire l’ensemble des clients, collaborateurs, suite à ce déplacement des activités ?

 Un projet nécessitant des besoins humains …

Pour répondre à ces problématiques et mener à bien ce projet, nous avons bâti une équipe autour d’un homme : Levent Akdogan. Anciennement directeur des opérations chez NRJ, Mr Akdogan est ainsi devenu directeur des opérations régionales du bassin parisien (Mitry-Mory, Gennevilliers, Villeneuve-La-Garenne, Orléans et Rouen) soit 40% du réseau de notre société. Avec pour mission, la fusion des deux réseaux : EUROMATIC et NRJ.

Tout au long de ce projet, sa stratégie a été claire, établie avec un diagramme de Gant travaillé en amont. Rien n’a pu être laissé au hasard.

DOMAINE DES RESSOURCES HUMAINES

En effet, cette stratégie de fusion, programmée pour le 1er août 2020, a demandé des analyses profondes pour trouver et mettre en place la solution optimale à chaque secteur. La réflexion s’est basée sur des domaines purement constitutifs d’une entreprise. Tels que les Ressources Humaines, le Commerce, la Comptabilité, l’Informatique… Or chacun est différent et demande une stratégie d’accompagnement personnalisée.

Lors de notre entretien, Mr Akdogan nous a cité les problématiques auxquelles il a fait face, en débutant par le domaine des ressources humaines :

  • « Comment faire cohabiter sur un même site des salariés avec des habitudes totalement différentes ? »
  • « Comment faire vivre des cultures d’entreprises distinctes, structurées comme une entreprise multinationale pour EUROMATIC et et davantage familiale pour NRJ ? »
  • « Comment utiliser ces forces pour faire de Warning une entreprise plus performante ? C’est-à-dire apporter le service au client d’une entreprise familiale avec les procédures et l’organisation d’une entreprise multinationale ».

La cohabitation n’a pas été la seule chose à gérer d’un point de vue RH. Une validation de chacun a été nécessaire pour rendre le projet viable. Pour cela de multiples entretiens et accompagnements ont été réalisés par Mr.Akdogan pour expliquer précisément les postes et rôles de chacun. Ils ont permis petit à petit d’installer cette stratégie et ainsi renforcer l’organisation de la société. 

DOMAINE COMMERCIAL

Ces nombreuses problématiques se sont poursuivis à travers le domaine commercial. Car, comme il nous l’a précisé, la gestion à effectué n’a pas été seulement interne : « Nous avons du prendre en compte les clients propres à chacune des entreprises. Les informer, leur faire accepter ce projet ou les convaincre. L’accompagnement et la proximité dans ce genre d’organisation sont nécessaires, obligatoires. Les souhaits et exigences de chacun sont aussi à prendre en compte (présence de caméras de surveillance, stockage particulier …) ».

Les réunions d’information et de sensibilisation ont donc été très nombreuses afin de répondre à l’organisation personnelle de chacun et satisfaire toutes les parties prenantes. Dans le cas inverse, le projet ne pouvait aboutir.

… et des besoins matériels non négligeables

Pourtant, encore une fois, les moyens humains n’ont pas été le seul sujet. Des moyens matériels sont apparus comme le système d’exploitation qui n’était pas le même entre les entreprises. De Dispatch à AS400, NRJ et EUROMATIC se sont encore une fois distingués en rajoutant une tâche à organiser différemment.  Tout comme les locaux qui ont du être optimisés. Une réflexion a eu lieu afin de répondre à la problématique suivante : comment réorganiser les lieux de travail pour réunir des secteurs similaires et ne pas les diviser dans d’autres locaux parisiens ? Soit, comme a pu le retranscrire Monsieur Akdogan : « établir une stratégie plus logique avec un fonctionnement fluide et une optimisation des établissements pour réduire les coûts et trajets inutiles ».

Cette réflexion est illustrée lors du rassemblement des domaines appartenants à la messagerie en J/J+1 sur le site de Villeneuve-La-Garenne et pour la livraison à deux hommes, deux équipages, sur le site de Gennevilliers.

Une stratégie de fonctionnement long terme

Enfin, la dernière mission de Levent Akdogan, qui s’avère être la plus importante, a été de garantir le bon fonctionnement et la stabilité de ce projet dans le temps.

S’adapter à ces nouveaux fonctionnements, similaires à celle d’une entreprise multinationale n’a pas été une tâche simple. Bien au contraire : « j’ai du innover et installer un management intermédiaire nouveau, précis et pertinent pour favoriser et accélérer la communication et prise d’informations à chaque strate hiérarchique ».

Ce souci d’installer un responsable à chaque échelle, soit un manager de proximité fiable, a été sa volonté. Cette notion d’exemplarité mais aussi de management et d’accompagnement personnalisé à chacun ont été essentiels au bon fonctionnement de ce déménagement et ré-organisation.

Ce projet du bassin parisien, finalement abouti au 1er septembre 2020, malgré la COVID-19 est une belle réussite. Monsieur Levent Akdogan en est le premier acteur. Il a su comprendre les besoins, établir une stratégie avec ses équipes très précise et propre à chaque domaine puis l’appliquer à l’aide de manageur intermédiaire.

Nous le félicitons donc pour son savoir-être et savoir-faire qu’il a mis au service du projet et de l’entreprise tout au long de cette période.

 

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